陽光印網 能接地氣才能“互聯網+”

直到近兩個月，張紅梅才有了自己獨立的辦公室，但空間也僅有10平方米不到，極其緊湊。看起來與她作一個公司CEO的身份，很不相稱。但她卻說：“跟小伙伴們在一起工作，特別開心”。

　　而就在兩個月前，她在公司沒有正經的辦公室，也沒有秘書，搬著筆記本電腦到處“打游擊”，隨便找個座位，就開始投入地干活，批復公司各類事務，是常有的事。

　　這在傳統企業家眼里幾乎是不可接受的。因為他們早已習慣了有一個偌大的辦公室，看起來十分高大上，秘書也隨時隨地恭候著，誰要找老板恐怕得提前好幾天約好。“假如用這種效率干互聯網+，早就死掉了。”她直率地說道。

　　但是，在陽光印網這個顛覆傳統印刷行業的新興O2O公司，身為領導者，迅捷捕捉市場信息的行事方式，讓張紅梅早已融合于團隊中，傳統領導模式被她完全顛覆，這在她的管理邏輯中就是“接地氣”。

　　破除“老大文化”

　　創辦陽光印網，是張紅梅的第三次創業。

　　這是一家專門為印刷行業提供在線服務的垂直O2O平臺，它將線下的商務印刷機會與互聯網+進行結合，也就是通過“線上交易、線下服務”的方式，讓互聯網成為印刷交易的前臺，再將生意拉到線上來做。實際上，陽光印網就是整合了線下傳統的印刷行業資源。

　　而2011年成立陽光印網之前，張紅梅在傳統行業“混跡”20余年，一個頭銜是北京寶豐印刷有限公司創始人，另一個光鮮的身份是投行——北京鳳凰盛世資產管理公司創始人。

　　如今，讓她體會最深的是，做互聯網公司和傳統行業相差甚遠。

　　做傳統企業的一把手，可想而知，基本靠“老大文化”在發揮威權和影響力，上面一聲指令，下面只有服從和執行，沒有更多思辨。

　　而且，在傳統管理觀念中，企業越是流程化、系統化、標準化，越表明公司的生命力頑強。“制度是非常明確的，組織是非常清晰的，執行力當然是非常強的，最好是從老板下達指令以后，越長時間不變，越能驗證一個公司的管理成熟度。”張紅梅說。

　　可如今，這些傳統的招術在互聯網公司是玩不轉的。“互聯網的節奏太快了，有時候真的需要朝令夕改。思考、改變是工作的常態。如果你沒有改，反而說明你沒有思考，沒有創新。”她果斷地說，這對公司領導者的考驗是，對決策的把握、對制度和流程的調整，必須適時反映出來。

　　舉個簡單的例子：在陽光印網，如果銷售人員開拓的市場不同，面對的客戶群體不同，公司執行的提成制度都會不一樣，且每一個月就會有所調整。因為開發客戶的目標程度不一樣，使張紅梅認識到，管理制度也需因勢而變。

　　“朝令夕改”在傳統企業被視為大忌。但要向互聯網轉型，領導者須破除這一屏障。

　　帶著員工去“跑街”

　　傳統企業之所以“老大文化”盛行，源于一把手高高在上，不愿意放下身段。

　　這在以往張紅梅的經歷，尤其是她在從事投行期間也是如此。以前出門談業務，似乎西裝革履，形象體面光鮮，才能顯出作為企業一把手應有的氣質和氣場。事實上，這種方式也往往給員工、給客戶造成很強的壓迫感。

　　“互聯網是個特接地氣的事物，如果你穿著投行的行頭跑到門店去銷售，沒有人理你的，人家覺得你跟他距離太遠。”轉做互聯網公司，她深知無需那樣嚴肅與矜持，更不能端著架子。

　　“你知道我們的IT部門干過什么事？”張紅梅笑稱，“周末的時候，他們被我帶著出去跑過街。”

　　“跑街”就是出去找客戶，登門做銷售。讓研發人員出去跑客戶，是不是瘋了？

　　一開始，連張紅梅自己都覺得別扭，甚至否定過這一想法，怎么說服IT人員去“跑街”？但短暫的糾結過后，她和團隊必須面對現實，因為公司從事的是互聯網業務，每個環節都要了解客戶需求，有著無數的新問題出現，如果不去積極調整，那公司根本活不下去。

　　而且，這時候她認為老板要帶頭干。為此，創業早期的張紅梅，經常是穿著牛仔褲，換上球鞋，就帶員工去跑市場了。不僅直接上門拜訪，他們還有過在北京各個地鐵口搜集印刷宣傳單的經歷，更有甚者，為了找更多數據，當她的合伙人提出垃圾場可能是個印刷品堆積“寶地”后，張紅梅毫不猶豫地開著奔馳轎車，帶上大家集體“撿垃圾”，從廢品堆里“挖”信息。

　　“被我們撿回來的一堆堆廢棄印刷品，真的很臟很臟，但發現里面有大量我們想要的潛在客戶信息，突然覺得干這事還很有價值。”張紅梅笑著說。

　　現在回想起來，如果當初沒有創新的自我驅動力，親自去“跑街”是有極大的心理落差的。不過，這在張紅梅的觀念中，是一種最接地氣的自我挑戰。

　　管理流程“柔性化”

　　這種“跑街”經歷，突然讓身邊的人看不懂張紅梅了。

　　“張總，過去圈里的人都傳開了，說你現在混得很慘，都親自背著包去跑街了？”一位傳統投行的老板很直接地反問她，“你這做的叫什么生意啊！”張紅梅卻淡然一笑。

　　因為她非常清楚，互聯網公司必須得這么干！

　　除了老板要親自跑一線以外，張紅梅說，創業時期必須坦然面對現實，由于成本所限，公司為了拓展業務，不允許短期內招募大量銷售人員，所以實施跨部門的人才補充也成為必須。而之所以讓研發人員去“跑街”，是因為IT部門是最容易調動的。

　　在陽光印網，目前幾百號人的人才隊伍不算大，張紅梅采取的辦法是，對管理流程進行切割，不同的人都有專職業務，但有時候，某一流程一時半會兒沒有合適的人才到位，可能就會讓上一個流程或者另一崗位的員工，臨時替補上，不過時間不會太長，一般也就做兩三個月。這種臨時性的人才替補，在陽光印網極為平常。
　
　　這使得人才能夠在專業性和靈活度之間掌握平衡，根據公司商業模式的調整、客戶需求的變化而靈活適應。

　　“沒有人知道一腳踏進互聯網會面臨什么，但是踏進來以后，公司就必須適時調整和應變。”張紅梅說。這恰恰考驗領導者的調適能力，要拿得起放得下。