擁有3家造紙廠與12家二級廠的歐洲紙包裝巨頭的崛起之路！

 

　　日前，Progroup創始人于爾根·海因德爾和他接任公司首席執行官的長子馬克西米利安接受了采訪，采訪是在其位于德國中部桑德斯多夫-布雷納的新建造紙廠的全新行政辦公室進行的，該造紙廠于2020年投產。

 

　　令人難以置信的是，這是該國該地區相對靠近的三個Progroup紙廠之一。除了造紙廠之外，還有12家大型二級廠遍布中歐和英國，另外還有3家二級廠正處于建設或規劃階段。接下來的3個工廠將位于德國西部、意大利和法國。該公司還在德國、捷克共和國、波蘭、英國和意大利設有其他三級廠。

 

　　Progroup在歐洲瓦楞紙板生產商名單中排名第三，在回收箱板紙生產方面排名第五。該公司在Paper360°全球最大紙和紙板生產商的75強制造商名單中排名第67位。

 

　　該集團的三個造紙廠PM1、PM2和PM3分別位于伯格、艾森許滕施塔特和桑德斯多夫-布雷納，均在200公里半徑范圍內。這些造紙廠為中歐和英國的二級廠提供生產所需的所有紙張種類，包括輕質、特種和較重等級。

 

　　PM1是一臺維美德機器，于2001年啟動，另一臺維美德輕量化生產機器在艾森許滕施塔特于2010年啟動。PM3桑德斯多夫-布雷納，是一臺福伊特的機器，于2020年啟動。

 

　　一、建造二級廠和造紙廠

 

　　Progroup可能很大，但由于Progroup的理念是它只從事綠地項目，所以它非常精簡。于爾根·海因德爾解釋說：“從1991年公司成立之初，我們就一直采用綠地戰略，始終從頭開始建設，并實現高水平的自動化和數字化。此外，我們制定了一項政策，在整個生產鏈中對機器的尺寸和寬度進行標準化，無論是我們的二級廠還是我們的造紙廠。這個藍圖導致運行成本低，這在我們談論瓦楞紙板等商品時是必不可少的。”這種綠地戰略作為一種增長戰略已經帶來了紅利，特別是在向后整合和從單一的瓦楞紙板供應商轉型方面。Progroup的崛起有著悠久的歷史。“轉向后向整合的決定是一個夢想，”于爾根·海因德爾說，“我們最初的3個二級廠取得了很大的成功，其中第一個于1992年啟動，我們很快意識到我們使用的紙張足以覆蓋一臺造紙機。”“事實是，對二級廠來說，70%的運營成本是原材料，例如紙張。這意味著我們必須從競爭對手那里購買大部分紙張，這不是理想的情況，我們想要更加獨立，所以我冒著很大的風險決定是時候向后整合并在伯格建造PM1了。”

 

　　Progroup的時機恰到好處。20世紀90年代中期，德國政府為東西德統一后的企業建設提供了大量援助。“我們是一家小公司，我們得到了政府的大力支持，這是必需的，因為任何行業的后向整合都是高度資本密集型的，”于爾根·海因德爾說，“我們處于設計和建造新造紙廠的最佳位置，在那里一切都可以簡化為我們現有的三個二級廠的規模和尺寸，因此它使我們能夠創建無縫的集成。”在伯格（馬格德堡附近）建造第一家造紙廠所冒的風險得到了回報，第一臺造紙機于2001年投入生產。Progroup繼續其開發潛在市場的綠地戰略，將二級廠選址在附近的理想地點，為客戶和服務于市場，然后建造造紙廠來處理額外的產能。在過去的30年里，其營業額每10年翻一番。

 

　　二、像一場聯姻

 

　　新任首席執行官馬克西米利安·海因德爾在6年前加入Progroup之前，曾在機器制造商福伊特的家族企業之外工作過一段時間。他表示，對他現在將帶領的公司走向未來充滿信心、知識和熱情。“客戶關系是Progroup的核心，”馬克西米利安·海因德爾說，“隨著成功的綠地戰略，我們花費了大量時間和興趣來了解我們的客戶正在做什么——他們的抱負和目標。綠地戰略確實奏效了，但在該戰略的背后還有許多其他重要工作正在進行。我們努力開發各種商業模式，這些模式不僅能確保我們在未來取得成功，還能確保我們客戶的成功。我們通過盡可能接近客戶來做到這一點，其中包括將我們的瓦楞紙進紙機工廠選址在他們的運營地點附近。”馬克西米利安·海因德爾解釋了Progroup為確保他們的客戶在他們自己的成長之旅中得到支持而采用的包裝模式。有兩種主要的包裝模式——1和2，它們涉及25年的合作伙伴關系，兩家公司相互受益并旨在繼續共同發展。第1種包裝模式假設客戶位于Progroup二級廠附近。在第2種包裝模式中，Progroup在客戶旁邊設置了一個二級廠。“通過這些模式，我們看到我們的客戶每年增長15%-20%，因為兩個站點之間的協同作用消除了運輸和包裝方面不必要的成本，”馬克西米利安·海因德爾說，“我們還鼓勵我們的包裝合作伙伴投資最新技術，以避免浪費和任何可能造成損壞的額外處理。這對盈利能力非常重要，我們經?？吹轿覀兊目蛻粼?-7年內實現翻倍增長。我們仔細選擇我們的客戶，以確保他們在成長，我們支持他們的發展。這些公司通常是小型的私營家族企業，他們的發展計劃與我們一樣雄心勃勃，25年的合同很像兩家公司之間的聯姻，強調雙方的雙贏。”

 

　　三、挑戰和可持續的解決方案

 

　　當然，在當前的動蕩時期——尤其是在歐洲能源危機方面——增長和盈利之路并非一帆風順，也有挑戰。Progroup已于2011年在其位于艾森許滕施塔特的PM2工廠安裝并啟動垃圾衍生發電廠(RDF)，為該工廠生產蒸汽和能源。該集團將在桑德斯多夫-布雷納PM3站點建造其第二個RDF工廠，該工廠將于2025年啟動。“是的，存在挑戰，尤其是在能源價格和供應波動方面。這加強了我們獨立于化石燃料的雄心。這就是我們再次投資RDF發電廠的原因，”馬克西米利安·海因德爾說，“新工廠將提供我們制造PM3所需的所有蒸汽和50%的電力，這將大大減少我們對電網的依賴，并降低我們的能源成本。但這也完全符合我們的可持續發展戰略，我們正在研究所有的循環和流程，使我們成為一個零廢物和零排放的場所。這越來越成為我們整個Progroup戰略的一部分，尤其是在歐洲立法收緊的情況下。”桑德斯多夫-布雷納的PM3工廠展示了公司的可持續發展目標。這臺新機器由德國制造商福伊特提供，擁有超高效生產的最新技術，包括高效的鼓式碎漿機，可將纖維重復使用多達30次，而不是通常的5-7次。“我們為這座新工廠和PM3造紙機感到非常自豪。從鼓式碎漿機開始，它使我們能夠大幅提高原材料的利用率，然后我們通過備料和閉環水系統最大限度地提高效率。”這種可持續發展的主線也貫穿于二級廠。Progroup在其位于波蘭斯特里庫夫的最新啟動工廠中安裝了BHS的最新技術。它確保了特別高效的生產過程以及最佳的瓦楞紙板質量。其結果是高質量的Next Board瓦楞紙板，與傳統瓦楞紙板相比，能源和原材料的使用顯著降低，每噸瓦楞紙板的二氧化碳排放量平均減少26%。“我們一直渴望在行業新技術方面處于領先地位，斯特里庫夫工廠就是一個很好的例子，”馬克西米利安·海因德爾說，“除了BHS的最新技術外，我們還在現場安裝了下一代冷熱電聯供設備。這涉及使用我們自己發電產生的余熱，從而顯著減少化石燃料的使用。我們在整個Progroup的可持續發展努力都是我們到2045年實現完全碳中和目標的一部分。”

 

　　四、下一步是什么？

 

　　去年11月，在德國萊比錫舉行的未來主義主題活動中，于爾根·海因德爾象征性地將Progroup的控制權移交給了馬克西米利安·海因德爾，這距離第一家工廠投產已近整整30年。超過2,300名嘉賓參加了此次活動，其中包括政治家、客戶、供應商以及來自歐洲和英國生產基地的大多數Progroup員工。自2023年1月1日起，馬克西米利安·海因德爾正式成為Progroup的首席執行官。那么于爾根·海因德爾的下一步是什么？“嗯，我肯定會很忙，我在行業擁有大約43年的經驗，作為控股公司的董事總經理，我將充分利用這些經驗。我特別感興趣的問題之一是在該行業經營的家族企業和私營企業的繼任計劃。這是一個非常重要的領域——我們自己知道這一點，因為Progroup是一家家族企業。為了在這一領域為我們的客戶提供便利和幫助，我們在控股集團下設立了一個學院，旨在加強我們客戶的知識，并幫助他們通過繼任計劃為自己的未來做好準備。”為了加強Progroup的家庭方面，于爾根·海因德爾的小兒子溫岑茨是一名訓練有素的心理學家，他正在領導與Progroup密切合作的專業學院。馬克西米利安·海因德爾在談到自己被任命為CEO時說：“掌舵CEO感覺就像一個自然的過程。我與公司一起成長，現在我的工作是將它推向下一代。是的，這是一個很大的責任，我已經做好了充分的準備，也非常期待。最重要的因素之一是我在Progroup擁有一支優秀的團隊，每家偉大的公司都需要一支優秀的團隊。在一起——我對此深信不疑，我們將繼續成功地書寫Progroup的故事。”“我的主要重點是照顧我們在歐洲的部門。這意味著要確?？蛻羧罕３謴姶蟛⒉粩嘣鲩L。為此，我們提供更具創意的商業模式，為我們的客戶提供更多機會。但歸根結底，這一切都是為了生產出成功的產品，這涉及成本領先、目標和項目的融資，以及從供應商到客戶的全面合作。當然，我們必須將可持續性放在首位來做這一切。”關于下一個造紙廠將在何時何地建造時。“這么說吧，當我們的二級廠需要更多紙張時，就會有另一家造紙廠提供解決方案，”馬克西米利安·海因德爾總結道?？雌饋鞵M 4在不久的將來就會出現。

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