生活用紙經銷商，何去何從？

 

　　隨著市場地位的改變，那些名不見經傳的商家，真正改變的是商業流通體系及其結構，即從傳統而高度分散的批發與零售渠道，轉變為現代意義的一體化網絡經營的零售商及其IT支持下的物流體系；或者說，從“橫向專業化”的結構，轉向“縱向一體化”的結構。

 

　　商業流通體系及其商業企業的性質也隨之改變，從生產企業的“小伙計”，轉變為產業社會的“公共資源”，轉變為社會大眾共享的公共資源；類似交通網絡、電力網絡、郵政網絡和通信網絡這樣的社會公共資源。

 

　　商業企業不再是某個生產企業的“推銷者”，不再是大量生產方式的蓄水池；而是市場消費者的“采購者”，是市場消費者的“代言人”。

 

　　商業企業的存在價值，不是站在生產企業的立場上推銷產品，而是站在消費者的立場上采購產品。

 

　　商業企業的命運，系于市場消費者的力量，以及為消費者牟利的意愿和能力。

 

　　這種商業流通體系及其性質的轉變，意味著生產企業及其品牌一統天下的格局已經打破，意味著市場供求關系的價值排序已經改變，意味著生產企業必須改變外延擴張的生產方式，把產業價值鏈倒轉過來統一于市場需求。所謂“市場需求導向”，意味著生產企業不能繼續使用價格杠桿或商業折扣，把商業企業當作產品銷售的渠道乃至轉移庫存的對象。

 

　　為什么說經銷商的歷史使命該結束了？

 

　　市場結構的變化，是引發經銷商使命終結的主要因素：

 

　　生活用紙經銷商渠道模式產生與傳統快消品行業的模式并無二致，來自于以往的國有批發流通體制，伴隨著我國經濟的快速發展，消費的快速增長，零售市場的快速發展而快速發展起來的渠道模式。

 

　　這種模式產生、發展的環境基礎是市場以商品為主導，以品牌為主導，商品與品牌在市場當中有比較強的影響力。整體的市場環境是商品相對短缺，商品、品牌對消費有比較強的影響力。

 

　　目前，這一市場環境已經發生改變，整體快消品市場已經由商品相對短缺，變成為極大豐富；在這種環境下，商品、品牌的影響力在下降。整體生活用紙市場重心已經由商品一端，轉移到消費者一端。

 

　　因此，在這樣變化了的市場環境下，作為中間環節的經銷商，如果繼續以往的以產品為中心、以廠家為中心的營銷模式，顯然已經背離目前的市場環境。

 

　　在商品極大豐富，商品、品牌的影響力在逐步弱化的環境下，經銷商的經營重點必須要進行轉移，由以取得商品為重點，到以取得用戶為重點，由以廠家為中心，轉變到以客戶需求、消費者需求為中心。

 

　　從目前經銷商面對的問題來看，迫切需要轉型。經銷商面對的主要問題，是如何更好地服務好你的客戶，如何更好的滿足你的客戶需求，如何更好地強化與你的客戶鏈接，如何更好的幫助你的客戶提升經營能力解決動銷問題。

 

　　在廠家面對一系列市場問題的情況下，減少市場投入、壓縮成本，已經在檢驗經銷商獨立的市場營銷能力。同時目前看到的各大品牌在市場發生問題的情況下，首先調整經銷商，也在提示經銷商必須要進行轉型。

 

　　低效率、高成本的經銷商模式是到了需要轉型的時期了：

 

　　目前的快消品經銷商渠道模式，確實是一種不經濟的渠道模式，效率低、成本高。

 

　　目前這種以品牌為中心經銷商模式，規模小、營銷能力弱的經銷商企業，造成較大的資源浪費。一方面，廠家在現有模式下投入了較大的渠道資源，渠道成本在廠家產品當中占比較大；二是經銷商高度分散，代理一個或幾個品牌，獨立的的團隊、物流、車輛，資源浪費比較嚴重。據有關測算，河南省現有快消品經銷商物流配送車輛3—5萬輛，如果行業規模得到整合，或實行統倉統配車輛可以減少一半或三分之二以上；三是企業規模小、營銷能力弱。新經銷的統計，有將近一半的經銷商企業年銷售規模在1000萬左右，缺乏基本的營銷能力，完全依賴于廠家的營銷支持。

 

　　B2B新模式的沖擊在倒逼經銷商企業轉型：

 

　　目前的快消品B2B平臺企業，大多企業模式建立的出發點就是以滿足終端需求為起點，商品組合滿足小店的一站式訂貨需求，物流效率滿足小店的快速補貨需求，營銷組織幫助小店改善提升經營能力。

 

　　如果經銷商還是代理一兩個品牌，還是以廠家為中心，在B2B快速發展的環境下，真的是會面臨無店可供的局面。

 

　　多元化渠道發展，也在要求經銷商需要盡快轉型：

 

　　隨著消費需求由大眾化逐步轉向小眾化，隨著電商的快速發展，隨著新零售形式的不斷創新，單一線渠道模式已經被打破。未來的快消品渠道模式必將是多元化的、個性化的、碎片化的渠道模式。

 

　　直接到家模式的B2C，以其更大的便利性將會得到更大的發展。微信營銷、社群營銷的發展，未來的渠道模式將會更加得小眾化。零售商自有品牌模式的發展，也會逐步影響品牌廠家的市場份額。

 

　　經銷商還是依靠線下渠道，將難以支撐基本的生存。因此必須要尋求轉型。

 

　　廠家產品模式的調整，將會改變目前的經銷商模式：

 

　　為滿足小眾化市場需求，推新品將是廠家應對當前市場需求的重要舉措。在現有經銷商模式難以承載的情況下，改變渠道模式，變革B2B2B，或B2B2B2C將會是廠家渠道變革主要方向，也就是廠家要建立直連終端，或是直接鏈接消費者的新的營銷模式。這將是一個必然的選擇。

 

　　目前，以恒安、維達為代表的廠家已經在進行這一方向的創新。恒安的“阿米巴模式”在很大程度上取代了某些經銷商的一大部分功能。而維達將重心逐步向線上轉移更是直接跳過了傳統經銷商的環節。

 

　　這些新的模式創新，都在要求經銷商要盡快轉型。

 

　　經銷商轉型方向

 

 

　　--轉型渠道商：

 

　　變成為社會的公共資源，由以服務廠家為中心，轉型為服務終端客戶為中心，變成為終端客戶綜合供貨商或者是專業供貨商。自身具備較強的服務終端客戶的營銷能力、服務能力，能夠滿足終端客戶一站式訂貨需求。

 

　　--轉型服務商：

 

　　根據渠道多元化變革的需要，轉型為廠家提供在B2B2B，或在B2B2B2C模式下的渠道服務商。按照廠家的市場發展規劃、模式提供市場服務，自身具備市場發展、市場推廣、市場服務能力，能夠滿足廠家的市場發展需求。

 

　　--轉型物流商

 

　　為廠家、商家提供良好的城配服務，或者是提供到家服務的最后一公里配送需求。以專業化的物流管理，降低成本，提高效率，走煙臺益商企業的轉型發展之路。

 

　　--轉型連鎖零售商

 

　　結合自己的商品組織能力和運營連鎖零售的能力，通過直營、翻牌、加盟的模式，逐步轉型發展連鎖加盟。

 

　　逐步強化運營連鎖零售的能力，通過提升商品供貨能力、連鎖零售管理能力，發展成為連鎖零售模式。

 

　　--轉型平臺商

 

　　平臺化企業發展，是互聯網環境下企業組織模式、發展模式轉型的主要方向。

 

　　平臺化企業是互聯網環境下，所有企業組織轉型的重要方向之一。結合經銷商的企業實際、業務特點來看，經銷商企業轉型平臺化企業組織，可以較好解決企業的發展問題、解決企業的團隊問題、解決企業的管理問題、解決企業的資金問題、解決企業的資源整合問題。經銷商轉型發展平臺化企業，既可有效解決目前企業面對的現實問題，又可以為企業未來的發展帶來強大后勁。

 
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